Ülemus möödub sekretärist ja teatab pominal, et peaks koosoleku kokku kutsuma. Et saatku tema aga sellekohane kiri välja. Sekretär saadabki: sellel päeval, sellel kellaajal toimub koosolek, kõigil palun kohal olla. Nimetatud päeval on kogu kollektiiv ootel. Ülemus saabub korratu paberivirnaga ja hakkab rääkima, kuidas firmal on läinud ja mida ta töötajatelt ootab. Vahepeal küsib, kas on küsimusi. Osad kuulavad, osad igavlevad, mõni üksik küsib ka küsimusi. Lõpuks saab koosolek läbi. Juht palub, et töötajad räägitud teemade peale mõtleks ja järgmise kuu lõpuks oma seisukoha vormistaks. Osad haigutavad, teised ringutavad, vaid mõned märgivad märkmikusse, et ülemuse palvet õigeaegselt täita.
Ei pea olema ärijuhtimise ekspert, et ennustada: selliselt läbiviidud koosolekule ei järgne oodatud tulemust. Inimesed ei teadnud, millest juttu tuleb. Nende panus koosoleku sisusse oli olematu. Polnud vastutust, polnud motivatsiooni. Naiivne on loota, et sellist sorti monoloogilised heietamised töötajaid emotsionaalselt seoks. Kui just teema nende jaoks põletava tähtsusega pole.
Kui antud näide oli selgelt vildakas, siis ehk üllatavam on see, et koosolekud võivad osutuda ajaraiskamiseks ka siis, kui eesmärk justkui olemas ja korraldus headele koosoleku läbiviimise reeglitele vastab. Siin on läbikukkumise ohuks tihti tilk tõrva meepotis, ehk üks asi, mis rikub kogu ettevõtmise:
Väsitav sooloesineja
Alati leidub firmas keegi, kellel on teistest rohkem öelda. Iga asja peale võtab ta sõna ning siis järgneb pikk jutt, kuidas tema meelest asjad on või peaksid olema. Sooloesineja naudib kõigiti oma esinemist, sest selle juurde kuulub ka hulk maitsvat tähelepanu. Teinekord on ta küsimused või kommentaarid asjasse puutumatud, nii et teistel hakkab piinlik. Või targutab ta lihtsalt niisama ja mõjub väsitavalt. Kui koosoleku juht ei ohja sooloesinejalt, saavad teised sellevõrra vähem sõna, koosoleku fookus võib nihkuda paigast ning osalejad tunnevad frustratsiooni.
Halb ettevalmistus
Üsna levinud koosoleku vorm on see, kus saadakse küll kokku justkui midagi olulist arutama, kuid siis selgub, et osa olulist infot või otsustajaid inimesi on puudu. Kogu teemakäsitlus muutub ümmarguseks ja midagi konkreetset välja ei koorugi. Vahel on selline vaba arvamusevahetus ka eraldi eesmärk. Kuid kui vajalik kodutöö jääb tegemata ning kohapeal hakatakse puuduolevat infot nuputama, kulub asjatult aega ja energiat. Eeltöö, mida osalejad saaksid eelnevalt ära teha, tuleks koosoleku tulemuslikkuse nimel ka ära teha.
Närvesööv ajakasutus
Aega on alati vähe. Koosolekuks kuluvat aega on aga eriti raske ette planeerida. See eeldab väga head ajajuhtimise oskust. Kui seda oskust pole, on tulemuseks tunni asemel kolmetunnisteks venivad koosolekud, kus osalejatel toolimaitse suus ja aju kokku jooksnud. Teine äärmus on see, kui ajasurvel teemadest lihtsalt pinnapealselt üle joostakse. Kummalgi juhul pole head tulemust loota.
Vaikiv auditoorium
Liigrääkimise kõrval on ohuks ka vaikimine ja osavõtmatus. Arvamuste vahetust ei teki, kui osalejatel pole julgust või tahtmist oma seisukohti esitada. See juhtub siis, kui kardetakse, et aktiivsete hõlma hakatakse ning ebamugavaid kohustusi õlule pannakse või on lihtsalt pelgus ja ebamugavus oma mõtete väljendamisel. Ja kuigi meie kultuuriruumis peetakse lugu vanasõnast: rääkimine hõbe, vaikimine kuld, ei teki vaikivate osalejatega koosolekul ei vajalikku interaktiivsust ega ka sünergiat.
Bürokraatia lõks
Kartuses, et koosolekul otsustatu ja räägitu ajas haihtub ja kokkulepped ununevad, peetakse enamasti protokolli. Protokollile lisaks taotlevad paljud juhid aga ka koosoleku tarbeks ettevalmistatud dokumente, olgu siis tegu eelarvete, projekti kirjelduste või lihtsalt ideede kirjaliku vormistamisega. Iseenesest ju hea idee mõtete korrastamiseks. Oht peitub aga siin, kui kogu arendustegevus ja suhtlemine hakkabki toimima vaid paberil. Kui tahetakse saada üha korrektsemaid dokumente ja tabeleid, kaob koosoleku mõte. Paberil ei kajastu emotsioonid, töötajate kindlustunne ja kahtlused. Paberil elavad analüüsid võivad muutuda pikas perspektiivis elukaugeks.
Kõiki neid komistuskive saab kergesti vältida. Kuid alustama peaks koosoleku liigitamisest, ehk koosoleku eesmärgi määramisest ja sellele vastava stiili valimisest. Laias laastus võib jagada koosolekud kolme rühma:
- infokoosolekud, kus osalejaid varustatakse uue teabega;
- arutelukoosolekud, kus toimub vaba arvamuste vahetus, ideede genereerimine;
- otsustamiskoosolekud, mille käigus võetakse vastu otsuseid.
Koosoleku eesmärgist lähtuvalt on sel oma juhtimisstiil ja iseloom. Näiteks ei pea infokoosolekul sõna saama tingimata kõik osalejad. Rõhk on hoopis info selgel ja paeluval edastamisel, tagasiside saamisel ning arusaamise kontrollil. Samas kui arutelukoosolekud eeldavad kõikide osalejate panust ja aktiivset osalemist. Arutelukoosleku stiil võib olla vabam, loovam, et soodustada võimalikult sundimatut atmosfääri. Otsustamiskooslekud seevastu võivad jääda konservatiivsematesse raamidesse, kus otsus fikseeritakse, vastutused ja kohustused jagatakse.
Mis, kus, miks, kellele?
Hoolimata koosoleku stiilist algab kõik teabekorraldusest. Mis toimub, kus toimub, mis on eesmärk, kui kaua kestab ja milline eeeltöö on vajalik. Päevakorra eelsaatmine aitab osalejatel häälestuda. Veelgi parem, kui neil oleks eelnevalt vaja teha kas eeltööd või vastata näiteks enda jaoks mingitele küsimustele. See aitab liikmeid paremini emotsionaalselt siduda. Ainuüksi sobiva aja kokkuleppimisest võib saata terve ooper, kui teatada näiteks liiga hilja või kui töötajatel on erinevad tööstiilid ja tööajad. Demokraatia huvides võib pakkuda välja näiteks kaks aega ja siis otsustab enamus, millal koosolek toimub. Kui tegu on väiksema firmaga, on põrgatavast kirjavahetusest efektiivsem suuliselt kokkulepete küsimine osalejatelt.
Teabekorralduses on otstarbekas ära tuua ka rollid, mida keegi koosolekul täidab. Koosoleku juhi roll võib osakondade lõikes varieeruda nii, et kõik saaksid vastutust proovida ning oskaksid end tavarollis olles juhi kingadesse mõelda. Protokolli pidamine on targem usaldada kellelegi, kelle väljendusoskus ja kirjutamiskiirus ootuste väärilised on. Kui koosoleku juht on rohkem teemade juhtija rollis ja sõna andja võiks määrata eraldi aja kontrollija, kes annab märku, kui teemale planeeritud aeg otsa saab.
Koosoleku teemasid planeerides, tuleks silmas pidada optimaalsust. Liiga paljub ümberlülitumisi teeb viimastele teemadele pühendumise hajusaks ja ebaefektiivseks. Iga päevakorrapunkt peaks saama oma lõpplahendi: mis oli probleem, mida arutati, mida otsustati, kes vastutab, mis ajaks. Koosoleku protokoll peaks seega kajastama koosoleku käiku ja tulemusi ning olema kättesaadav kõigile osalenutele.
Kui tundub, et hoolimata kõikidest abinõudest koosolekud kiiva kisuvad ja hiljem ei järgne oodatud tulemusi, oleks paslik mõni koosolek videosse võtta. Seejärel üheskoos analüüsida, mis võivad olla takistused. Hea, kui abiks oleks mõni suhtlemisekspert või psühholoog, siis ei muutu analüüs subjektiivseks ja õpetlike järeldusi on lihtsam teha.
Tüdinud tavalistest koosolekutest
Kui koosolekud on osaks firma igapäevatööst ja kujutavad juba endast rutiini või kaaluda loovaid lähenemisi. Näiteks alustuseks ütleb igaüks midagi enda hetkeolukorra või meeleolu iseloomustamiseks, või iseloomustab ennast värvi, ilmastikunähtuse, omadussõnaga. See aitab osalistel paremini kohale jõuda ja mõtteid koondada.
Kirjalikud materjalid võiksid olla dekoreeritud, illustreerimiseks võib kasutada värve, kujundeid vms. Teemad olulisuse alusel välja toodud erinevat värvi paberitel. (Siinkohal peaks muidugi mõtlema ka säästlikkusele) Võib jagada laiali värvilised märkmepaberid ja nende peale koguda osalejate mõtteid teemade kohta, mida hiljem ette lugeda.
Iga teema juures saab mõõta töötajate suhtumist kokkuleppeliste märkidega: läheb väga korda, ükskõik, ei lähe korda. Koosolekuruum peaks olema õhutatud ja piisavalt avar. Iga teema vahele võib teha 5 minutise vitamiinipausi, kus jagatakse tooreid porgandeid ja sidruniga maitsestatud vett. Kui mõne teema puhul läheb lausvaidluseks, võiks olla kasutusel kelluke või kong, mis vaidluse katki lõikab. Igal osalejal võiks olla võimalus koosolekul osaleda ka oma panusega, olgu tegu siis millegi õpetliku või naljaka edastamisega kolleegidele.
Kui arutelu kipub jutulaadaks minema, võiks kasutada kõnepulka. Räägib ainult see, kelle käes kõnepulk on. Sõna antakse edasi koos kõnepulgaga. Otsustamisraskustes on teinekord vaidlustest tõhusam kasutada liisu heitmist.
Kui on vajadus koguda töötajatelt häid mõtteid, võib visata palli ringis ja see kelle kätte pall satub, peab spontaanselt oma idee välja ütlema. Et näiteks ajurünnakute atmosfääri veelgi vahetumaks muuta, võib kasutada spetsiaalseid koosolekunimesid (sarnaselt indiaaninimedele, või loomanimesid) või nimetada osalejaid seltsimeesteks, isa nime liitega. Rääkida tavaliselt kaks korda kiiremini. Loovate koosolekute eeliseks on see, et ideede voolavus ja osalejate kaasatus on garanteeritud. Kokku tuleks leppida see, et hoolimata pingevabast õhkkonnast jäävad vastutused ja nõudmised töötajatele siiski endiseks.
Iga koosoleku lõppedes võib endale panna hinde – kuidas õnnestus. Või anda välja aktiivse osaleja preemiaid. Mida leidlikumalt läbiviimisesse suhtuda, seda tõenäolisem on just enda firma jaoks sobiva ja töötava stiili leidmine.