Teie ees on kokkuvõte Jocki Willinki ja Leif Babini raamatust „Ülim vastutus“. Olgugi, et autorite poolt välja toodud taipamised baseeruvad sõjaolukorras õpitul ei ole see raamat sõja pidamisest, vaid teejuht inimestele, kes soovivad, et nende poolt tehtu omaks mõtet ja et nad saaks pidevalt areneda. Vaatamata sellele, et seda New York Timesi bestsellerit müüakse kui juhtimise alast teost, on see sobiv kõikidele, kuna tegelikkuses me kõik juhime ja mõjutame nii iseend kui end ümbritsevaid inimesi.

Juhi vastutus

Juht vastutab kõige eest, mis tema alluvuses toimub. Paljudes tekitab selline mõttekäik vastakaid tundeid. Meist keegi ei suuda üle kontrollida teiste inimeste tööd sel tasemel, et ükski viga ei jääks sisse, aga mis moodi siis vastutada kõige eest. Tegelikkuses algab vastutuse võtmine ülesannete andmisest. Ülesannet andes on vaja mõista pikka perspektiivi ja antud ülesande sobitumist sellesse. Kui see on juhile selge, peab ta seda selgitama ka ülesande teostajale. Selliselt tegutsedes on võimalik juhil usaldada ülesande teostaja valikuid, kuna ülesande teostajal on selge ülevaade eesmärkidest ja tegevuskavast. Kui sellises olukorras ei saavutata ootuspärast tulemust, peab juht teostama analüüsi ja leidma koha, kus ta eksis, sest tema ju andis ülesande ja tema pidi mõistma, kas inimene, kellele ta ülesande andis, mõistab ülesannet ja on ka suuteline seda teostama.

Ego on vastutuse võtmisel üks keerukamaid asju, millega silmitsi seista. Ego meie sees ei lase meil täielikult omaks võtta vigu, mis me oleme teinud ja neid avalikult tunnistada. Kahjuks on just avalikult vigade omaks võtmine ainuke võimalus jõuda probleemide tuumani ja sealt ka lahendusteni.

Tiimide juhtimine

Raamatus kõlab põhimõte, et ei ole olemas kehvasid meeskondi, on vaid kehvad juhid. Olles ise väga palju läbikukkumisi kogenud, olen selle väitega täiesti nõus. Mina ise olen põhjustanud paljudele inimestele, kes on minu projektides töötanud, korralikult peavalu. Läbi aastate olen oma läbikukkumistest saanud palju valusaid ja vähem valusamaid õppetunde, mida ma täna rakendan igapäevatöös. Iga päev teadlikult tegutsedes ja analüüsides leiame pidevalt võimalusi õppida oma vigadest ja juurutada juba hästi toimivaid praktikaid. Kui tiim ei saavuta tulemusi, mis alguses on kokku lepitud, peame meie juhtidena otsima võimalusi eesmärkide saavutamiseks ja mõistma ilma hinnanguteta läbikukkumise põhjuseid. See on ebamugav, aga ainult nii saame me edu tunnet kogeda.

Kui juht on temale kuuluva vastutusega leppinud, saame analüüsida järgmist olulist meeskonnatöö osa – koostööd. Koostöö on kõikide eesmärkide saavutamise alus. Tihti tuleb ette olukordasid, kus projekti mõni osapool ei suuda oma lubadustest kinni pidada. Sellises olukorras tuleb luua tihedamad sidemed erinevate osapoolte vahel, et kõik tunnetaksid ühist eesmärki. Usk ülesandesse on see, mis annab juhile võimaluse meeskondi eesmärkide suunas juhtida. Vaid täielikult uskudes oma eesmärkidesse saame neid saavutada. Uskudes, et valitud eesmärk on õige, leiame tee eesmärgini ja hoomates suurt pilti, suudame ka ülejäänud tiimile näidata, miks on vaja valitud teed mööda minna. Uskudes ise, saab inspireerida ka teisi, et motiveeritult koos edasi liikuda.

Inimeste arv, keda üks juht suudab juhtida, on väga erinev. Üldjuhul suudavad juhid juhtida 6-10 inimese suurust tiimi. Selleks, et meeskonnad saaks funktsioneerida, peab otseste juhitavate hulk olema optimaalne. Kui tiim on liiga väike, ei jää ressurssi kasvamiseks kuna kõik otsused tuleb ise vastu võtta ja samas kui tiim on liiga suureks kasvanud, ei jää enam aega, et kõikide tekkinud olukordadega tegeleda ja tekivad kiirustatud otsused.

Süsteemide ja plaanide loomine

Süsteeme, mis aitavad seatud eesmärke saavutada ja otsuseid ellu viia, on võimalik üles ehitada väga keeruliselt kuni selleni, et nende kirjeldamine on nii raske, et keegi neid enam ei mõista. Kui on loodud süsteem, mis peaks kaasa tooma käitumise muutuse ja keegi ei mõsta, kuidas loodud süsteem töötab, on vaja lihtsustada süsteemi. Raamatus on toodud väga hea näide preemiasüsteemist, mis on liiga keerukas, et keegi tajuks oma tegevuse mõju preemiale. Prioriteetide seadmine on erinevus eduka ja mitte eduka tegevuse vahel. Igapäeva tegevusi tehes on väga lihtne „uppuda“ oma probleemidesse. Kui on oht, et fookus kaob, on vaja oma eesmärke silme ees hoida ja eesmärgist lähtuvalt prioriteete seada.

Samuti on edukuse aluseks hea plaani koostamine, mille puhul tuleb teadvustada, et plaani tegemine ei saa olla eesmärk omaette. Ükskõik kui hästi me tahame kõike ette näha, ei ole see võimalik. Plaani tegemisel on kõige olulisem, et kogu tiim teaks, mis on eesmärk ja et ülesanded oleks jagatud selliselt, et kõik tiimi liikmed teaks, mida nad tegema peavad.

Hea plaan sisaldab:

• Ülesande analüüs (eesmärgi mõistmine, tellija kavatsuse mõistmine, eduka lõpptulemuse sõnastamine)
• ressursi (tööjõud ja töövahendid) analüüs,
• Planeerimisprotsessi hajutamine (võtmeisikutele tegevussuundade analüüsi võimaldamine)
• Lihtsaima võimaliku tegevussuuna valik
• Võtmeisikutele tegevussuuna väljatöötamise võimaldamine
• Tõenäoliste ohtude välja selgitamine (riskianalüüs)
• Kontrollitavate riskide maandamine
• Plaani pidev kontrollimine ja ajakohastamine
• Plaani tutvustamine ja eesmärgi rõhutamine
• Projektijärgse arutelu läbi viimine
• Õpitu analüüs ja kasutamine tulevikus

Otsuste langetamine

Lisaks inspireerimisele ja planeerimisele, tuleb juhtides pidevalt tegeleda ka otsustamisega. Otsuste langetamine oleks äärmiselt lihtne kui me teaks, mis on erinevate valikute tagajärjed. Nii see kahjuks ei ole – valdav osa juhtimisotsuseid tuleb vastu võtta määramatuses, mõnikord suuremas, mõnikord väiksemas. Otsustamist edasi lükates oleme me tegelikult vastu võtnud otsuse mitte otsustada ja saame oma tegevusetuse vastutust endast eemale juhtida. Samas ka teadmatuses tehtud otsused ei tohi olla arutult tormakad ja peab arvestama ka  tagajärgedega. Tihti tekib ka olukordasid, kus on vaja juhtida kedagi teist otsuseni. See ei tähenda kellegi teise töö ära tegemist. Pigem on vaja mõista, mis on otsustajale oluline ja teda jooksvalt infoga kursis hoida.

Tasakaalu leidmine distsipliini ja otsustusvabaduse vahel tundub alati olevat keeruline. Huvitaval kombel annab selgem protsess ja korduvalt läbi tehtud rutiinid hoopis rohkem vabadust muutuvates oludes tegutseda. Vabadus tuleb sellest, et saame rohkem aega oma põhitegevuseks kuna kõik rutiinsed tegevused on läbi harjutatud ja paika pandud selliselt, et saaks kõige produktiivsemalt tegutseda. Naljakas küll, aga distsipliin tähendab vabadust.

Kokkuvõtteks on iga inimese roll äärmiselt oluline ühise eesmärgi saavutamises. On oluline, et kõik oskavad vastutust võtta enda tehtu eest. Alati ei lähe asjad nii nagu plaanitud ja siis on õige hetk vastutust võtta ja tunnistada juhtunut. See ei ole nõrkus, kui me eksimist tunnistame, see on väga suur julgus näidata end haavatavana.

Mina arvan et raamat “Ülim vastutus” on väga kasulik lugemine ja aitab saavutada igaühel oma teel, et unistused ei jääks paberile.

 

Kokkuvõtte kirjutas: Marek Siim, DMT Insenerid