Viimastel aastatel on järjest enam tõstetud esile tagasiside tähtsust tööõnne ja pühendumuse komponendina. Räägitakse, et kõik vajavad tagasisidet ja noorem põlvkond lausa januneb selle järele. Ikka ja jälle korrutatakse, kuidas konstruktiivne tagasiside on edasiviiv jõud, mis aitab inimesel tema töökohal areneda. Kuid, kas see tegelikult ikka on nii?
Tagasiside andmiseks ja vastu võtmiseks on organisatsioonides mõeldud välja kümneid erinevaid süsteeme: tulemuslikkuse tagasiside, edasiside, 360 kraadi tagasiside, 5 minuti vestlus, arengut soodustav tagasiside jne. Kuidagi on tekkinud dogma, et tagasisidestamine ongi ainuõige viis inimeste arendamiseks. Olen viimastel aastatel tihti mõelnud, ka see ikka on nii. Kummaline sisemine tunnetus ütleb, et midagi on siin valesti. Seda eriti seetõttu, et olen näinud nii palju erinevaid organisatsioone, kes püüavad tagasiside kultuuri juurutada aga ikka on midagi nagu veidike puudu. Samas olen näinud ka organisatsioone, kus tagasiside teemaga üldse ei tegeleta, vähemalt teadlikult mitte, mille hulgas leidub täiesti fantastilise sisekliimaga kultuure. See küsimus ei andnud rahu ja minus tekkis suurem huvi uurida, kui oluline see tagasiside siis tegelikult ikkagi on ja kui palju ta meie ja organisatsioonide arengule kaasa aitab.
Seda teemat uurides sattus mulle näppu raamat „Üheksa valet töö kohta“, M. Buckingham ja A. Goodall (eesti keeles 2020 Äripäev). Nagu ma juba aimasin, on ka raamatu autorid jõudnud aastatepikkuse töö tulemusel järeldusele, et inimesed ei vaja mitte tagasisidet, vaid tähelepanu. Inimesed teevad kõige paremaid sooritusi siis, kui nad tunnevad, et neid märgatakse. Kui tajume, et keegi hoiab kõige paremate kavatsustega meie tegemistel silma peal, oleme palju tõenäolisemalt oma tegevustele sisemiselt pühendunud. Mõned järeldused, milleni Buckingham ja Goodall jõudsid tagasiside teemat uurides:
- Negatiivne tagasiside on meeskonna juhtimisel 40x tõhusam, kui eiramine.
- Positiivse tagasiside jagamisel oli kaasatatute ja mittekaasatute suhe 60:1.
- Positiivne tagasiside on meeskonnas suurepäraste tulemuste saavutamisel 30x mõjuvam, kui negatiivne tagasiside.
- Järelikult on positiivne tagasiside 1200x mõjusam, kui eiramine.
- Inimesed ei vaja tagasisidet! Nad vajavad tähelepanu ja eriti nende asjade suhtes, mis neil hästi välja tulevad. Suureneb kaasatus, pühendumus ja tulemuslikkus.
- Vigade parandamine on luhtumise ennetamise meede, mitte arenemine!
Neuroteadus on ammu tõdenud, et kui hakata andma hinnangulist tagasisidet, aktiveerub nii andja kui saaja ajus sümpaatiline närvisüsteem. See tähendab, et meie aju mitte ei arene, vaid mõtleb, kuidas ellu jääda. Seega õppimist ei toimu, sest aktiveerub võitle-põgene mehhanism. Inimestes, kelle tegevustele ja tugevustele pööratakse aga tähelepanu, aktiveerub parasümpaatiline närvisüsteem, mis soodustab immuunsüsteemi tööd ning kognitiivseid tajuprotsesse. Seega positiivne ja tulevikku suunatud tähelepanu soodustab tõhusamalt õppimist ja pühendumust kui „tagasiside“ ning aitab seeläbi tõenäolisemalt unistusi/visioone ellu viia. Goodall ja Buckingham toovad raamatus antud mõttekäigu toetamiseks näite sellest, et ühismeedia rakendused nagu snapchat ja TikTok on nii mõjusad kuna pakuvad kasutajale justnimelt hinnanguvaba tähelepanu, mis vastupidiselt näiteks Facebooki hinnangulisele tagasisidele, käivitab inimese ajus mõnu ja tasuga seotud mehhanismid.
Need järeldused on pannud mind sügavalt reflekteerima enda kogemusi nii tagasiside saamisest, kui andmisest. Selle teema lõpetuseks meenub tänavune presidendi kõne vabariigi sünnipäeval, mis tekitas ühiskonnas vastakaid reaktsioone ja emotsioone. Ajakirjanik ja endine ETV+ peatoimetaja Darja Saar kommenteeris oma 02.03 EP arvamusloos: „See, et president mitte-eestlasi solvas, polegi ehk nii suur probleem. Hea, et ta meid viimaks üldse tähele pani“. Ka see mõttekäik illustreerib, kuidas me inimestena vajame tähelepanu, sõltumata sellest, milline see on. Siiski, usun, et meie soov ei ole ju lõppeks vastandumine, pigem ikka soov saada paremaks. Mul on rõõm näha, et järjest enam on ka Eesti juhtide seas juurdumas arusaam, et keskendumine inimese tugevustele aitab teda ja organisatsiooni viia kaugemale ja kõrgemale, kui pidev vigadele osutamine eales suudaks.
